Nota para o meu eu um pouco mais velho - por Yew Jin Lim
Meu artigo anterior foi uma nota para o meu eu de 20 e poucos anos. Esta é para o meu eu de 30 e poucos anos, depois de sobreviver àquela fase. Você sabe programar, se comunicar e navegar pela política de escritório. Você construiu coisas que de fato foram lançadas.
Mas agora você está encarando um desafio diferente: Como você passa de ser bom no seu trabalho para de fato liderar? Como você equilibra a ambição com a crescente percepção de que não consegue fazer tudo?
Bem-vindo ao meio de carreira - onde as regras mudam e ninguém te envia um memorando sobre isso. Aqui estão minhas seis regras:
- Lidere com visão, não com tarefas
- Faça o próximo trabalho agora
- Assuma as falhas publicamente
- Você é sua própria rede de segurança
- Um milagre por projeto
- Defina o sucesso você mesmo
Lidere com visão, não com tarefas
(Nota: Esta seção é escrita da perspectiva de alguém que escolheu a trilha de gerência, mas ICs seniores (colaboradores individuais) também são líderes)
Gerentes mantêm as coisas funcionando. Líderes mudam para onde as coisas estão indo.
Há um momento em toda carreira em que você percebe que é o adulto na sala. Ninguém virá salvar o projeto. A decisão é sua. O time está olhando para você.
Eu aprendi isso da maneira mais difícil. Uma equipe que gerenciei tornou-se complacente - feliz em bater seus OKRs e depois... nada. Enquanto isso, uma equipe menor e mais aguerrida era mais feliz e mais produtiva. A diferença? Visão.
Pinte o destino, não o caminho. Diga à sua equipe que vocês estão construindo o X mais rápido do mundo. Não dite como. Deixe que eles te surpreendam com soluções que você nunca imaginou. Sua missão é o que você está fazendo hoje. Visão é para onde você está indo - e precisa ser extrema o suficiente para empolgar.
Treine, não comande. Bill Campbell foi coach de Steve Jobs e Eric Schmidt. Seu segredo? Ele tratava executivos como jogadores que precisavam de desenvolvimento, não como recursos a serem gerenciados. Pergunte-se: Eu ajudei alguém a crescer hoje, ou apenas atribuí tarefas?
Tome as decisões difíceis. Quando a equipe está patinando em um debate sem fim, termine-o. Não porque você é mais inteligente, mas porque a indecisão é pior do que uma decisão imperfeita. Certa vez, deixei um produto estagnado se arrastar por um ano. O atraso nos custou mais do que qualquer escolha errada teria custado.
Verificação de realidade: Aquela equipe complacente que mencionei? Eu nunca consegui transformar a cultura deles. Mudei de "org" (organização) antes que pudesse efetuar a mudança que havia imaginado. A maioria dos membros da equipe acabou saindo. O projeto ainda existe, essencialmente em modo de manutenção. Mesmo com o insight correto, a mudança organizacional leva mais tempo do que a sua paciência ou a da sua organização podem permitir.
Faça o próximo trabalho agora
Excelência é o mínimo esperado. Todos no seu nível são excelentes.
No início da carreira, fazer um trabalho excelente te promove. No meio da carreira? Seu gerente não está pensando na sua promoção. Ele está pensando nas entregas dele, nas prioridades do chefe dele e em qualquer coisa que esteja pegando fogo no momento.
Quer subir? Torne isso inevitável:
Aja no próximo nível agora. Quando o gerente do seu gerente (skip-level) estiver fora, conduza a reunião de equipe dele. Quando houver uma lacuna na liderança, assuma antes que alguém peça. Eu já sugeri novos sistemas de ranqueamento e produtos antes que alguém pedisse, porque eu conseguia ver o que estava por vir. Eu já tinha uma proposta para o novo sistema com opções de implementação e como a "org" poderia ficar, mesmo antes de ser solicitado.
Tenha a conversa de carreira trimestralmente. Aprendi isso tarde, mas funciona: Não "Como estou indo?", mas "Estou trabalhando nisso para me preparar para [cargo específico]. O que está faltando?". Force seu gerente a pensar sobre sua trajetória quatro vezes por ano, em vez de se atrapalhar na época de avaliação. Se você não está preparado para falar sobre o que é preciso para ser promovido, então não espere a promoção.
Documente sua expansão de escopo. Isso está alinhado com o "documento de conquistas" (brag doc) - mantenha um documento contínuo: "Por que eu já estou operando no [Próximo Nível]". Atualize-o sempre que você exceder seu papel atual. Quando as discussões de promoção acontecerem (o que deve ser trimestral, se você seguir o conselho acima), você não estará defendendo um ponto - estará declarando fatos.
Viva na interseção. As três principais prioridades do seu gerente. As três principais prioridades da sua organização. Encontre a sobreposição. Viva ali. É onde a visibilidade encontra o impacto - se você trabalha em coisas com as quais nem seu gerente, nem seu diretor, nem seu VP se importam, você terá dificuldade em obter reconhecimento. Você ainda pode ter seus projetos de inovação, mas nunca se esqueça de pagar as contas.
Mais uma coisa: Se você está fazendo o trabalho do próximo nível há mais de um ano sem a promoção, tenha uma conversa diferente. Ou eles te promovem, ou você se promove em outro lugar. Ao não advogar por si mesmo, você está deixando muito ao acaso.
Assuma as falhas publicamente
Como você lida com o fracasso se torna o DNA organizacional.
Quando você é um IC (colaborador individual), pode falhar silenciosamente. Aquele bug no seu código? Corrija antes que alguém perceba. Mas na liderança, suas falhas são propriedade pública. Elas se tornam conversas de cafezinho, folclore organizacional.
Aqui está a verdade contraintuitiva: Líderes que não conseguem admitir falhas óbvias destroem a confiança mais rápido do que aqueles que falham espetacularmente, mas assumem a responsabilidade. Todos conseguem ver quando algo não está funcionando. Fingir o contrário não faz você parecer forte - faz você parecer iludido.
Eu faço questão de ser público sobre minhas falhas. Eu exponho onde meu pensamento errou, mostro as suposições falhas, assumo a interrupção. A resposta? Os membros da equipe falam sobre a confiança que isso constrói.
Suas vitórias lhe dão permissão para mostrar suas perdas. Suas perdas dão aos outros permissão para correr riscos. Se você tem a rede de segurança para falhar publicamente, tem a obrigação de modelar como cair e levantar novamente.
Seja gentil (kind), não legal (nice). Líderes "legais" celebram vitórias ruidosamente e enterram perdas silenciosamente. Líderes "gentis" celebram vitórias generosamente, mas assumem as perdas pessoal e publicamente. Eles dizem: "Eu tomei essa decisão, aqui é onde meu pensamento foi falho, eis o que estamos aprendendo."
Organizações que só sabem ganhar são frágeis. Quando elas eventualmente perdem, elas se estilhaçam. Organizações que sabem perder - porque viram seus líderes fazerem isso com elegância - podem correr riscos maiores, se recuperar mais rápido e, no final, vencer de forma mais significativa.
Você é sua própria rede de segurança
Sua capacidade de resolver as coisas é sua única rede de segurança real.
A síndrome do impostor no meio da carreira bate diferente. Você não está preocupado se sabe programar - está preocupado com a política, a pressão, a responsabilidade pela carreira de outras pessoas.
Aqui está o que eu gostaria que alguém tivesse me dito: Você é sua própria rede de segurança - e assim que você sabe disso, pode se tornar a âncora para os outros também.
A essa altura você tem: Múltiplos projetos de sucesso para apontar, habilidades comercializáveis em qualquer lugar, uma rede construída ao longo de anos sendo prestativo sem segundas intenções, e o mais importante, a experiência de ter falhado, se recuperado e vivido para contar a história.
Esse último é o que mais importa.
Tente isto: Liste cada desastre profissional que você pensou que acabaria com sua carreira. A apresentação fracassada. A queda de produção que você causou. O projeto que não teve sucesso. Agora olhe onde você está. Você se recuperou de cada um deles. Esse é o seu verdadeiro currículo.
Pare de procurar por segurança externa. Reorganizações, pivôs de estratégia, mudanças na gestão. Mas sua capacidade de resolver as coisas? Isso é permanente.
Um milagre por projeto
O sucesso operacional vem do foco. Foco significa que, para qualquer projeto, você tem UMA grande incógnita. Escolha-a sabiamente.
Ao avaliar qualquer iniciativa, mapeie tudo: desafios técnicos, recursos, cronograma, dependências, mudanças organizacionais. Aqui está a regra: Você tem direito a um "milagre" - uma grande incógnita que precisará resolver. Esse é o seu espaço de inovação.
Precisa inventar novos recursos de ML E construir uma infraestrutura sem precedentes E fazer três organizações separadas colaborarem? Isso são três milagres. Hora de simplificar ou pular fora. Por exemplo, quando propusemos pela primeira vez um novo algoritmo de ranqueamento para o feed, nós apenas ranqueamos o card do topo (deixando o resto do ranqueamento do feed intacto) para demonstrar que ele poderia ser melhor que o algoritmo existente - isso simplificou as métricas e a implementação.
Eu vi muitos projetos entrarem em parafuso porque precisavam de múltiplas descobertas revolucionárias para ter sucesso. Os projetos mais bem-sucedidos não foram os mais ambiciosos - eles encontraram aquele ponto ideal entre inovação e execução realista.
Paciência é o requisito básico. "Sucessos da noite para o dia" em grandes empresas de tecnologia levam anos. Estratégia rápida, execução lenta. Acompanhe pequenas vitórias, não apenas os resultados finais. Seu marketing interno precisa falar tanto com sua equipe quanto com a liderança - aprenda as duas línguas.
Navegue pela dívida organizacional como navega pela dívida técnica. Ela se acumula a partir de decisões evitadas. Não desperdice energia lutando contra ela - foque em manter o ímpeto apesar das restrições. Qualquer um, em qualquer nível, pode impulsionar o progresso com a motivação certa.
Inovação não é sobre momentos de descoberta. É sobre movimento constante para frente enquanto sua equipe navega pela complexidade.
Defina o sucesso você mesmo
Equilíbrio entre vida pessoal e profissional é um mito. Escolhas entre vida pessoal e profissional são reais.
O senso comum diz para encontrar o equilíbrio - aquele equilíbrio perfeito onde você se destaca no trabalho e nunca perde um jogo de futebol. Isso é fantasia. A vida não se equilibra. Ela pende. Às vezes para o trabalho, às vezes para a família, às vezes para aquele projeto que te mantém acordado à noite porque você o ama.
O meio de carreira é quando você precisa decidir o que o sucesso realmente significa para você. Não o caminho padrão que leva ao platô da gerência intermediária. Não a definição de outra pessoa que faz você checar e-mails durante o recital do seu filho "mas só se for urgente".
Escolha seu placar. Você está otimizando para profundidade técnica? Desenvolvimento de equipe? Flexibilidade de horário? Liberdade geográfica? Problemas interessantes? A sala da esquina? Escolha dois ou três. Você não pode ter todos.
Pare de se desculpar por suas escolhas. Trabalhar intensamente (sprintar) em um projeto crítico por três meses? Assuma. Fazer um movimento lateral por horários melhores quando seus pais precisam de cuidados? Assuma. Ficar até tarde porque você está genuinamente empolgado com o que está construindo? Assuma.
Reavalie regularmente. A cada poucos anos, audite suas escolhas. As crianças crescem. Os pais envelhecem. Os interesses mudam. O trabalho que parecia significativo aos 35 pode parecer vazio aos 45. O que te trouxe até aqui não te levará até lá - e "lá" pode não ser onde você pensava que estava indo.
A estrutura (framework) que uso para pensar sobre as opções é: Do que me arrependerei mais em dez anos - tentar e falhar, ou não tentar de jeito nenhum?
As pessoas mais bem-sucedidas que conheço não alcançaram o equilíbrio. Elas alcançaram clareza. Elas sabiam para o que estavam otimizando e fizeram as pazes com o que não estavam.
A verdade sobre o meio da carreira
Ei, meu eu um pouco mais velho.
Meio de carreira é exatamente o que parece - o meio. Não o começo, onde tudo é possível. Não o fim, onde você está em contagem regressiva. O meio bagunçado e complicado, onde você finalmente tem experiência suficiente para saber o que importa e pista suficiente para fazer algo a respeito.
A essa altura, você já descobriu que:
- Liderança é escolher ser dono dos resultados
- Falha é um dado, não um desastre
- Reconhecimento vem depois da contribuição, mas apenas se você a tornar visível
- Um milagre de cada vez realmente funciona
- Sucesso é o que quer que você tenha decidido que era
O efeito composto sobre o qual escrevi para o nosso eu mais jovem? É ainda mais poderoso agora. Exceto que, em vez de acumular habilidades, você está acumulando discernimento. Em vez de construir uma rede, você está construindo um legado. Em vez de sobreviver, você está selecionando.
Anos atrás: "Eu consigo fazer isso?" Então: "Como eu faço isso?" Agora: "Vale a pena fazer isso?"
Próxima temporada: Isso fica para a próxima nota.
O meio não é sobre ter todas as respostas. É sobre finalmente fazer as perguntas certas. Você não está no cume - está no ponto em que pode ver vários picos e escolher qual deles escalar.
Então, aqui está meu lembrete para você, meu eu de 30 e poucos anos: Você tem mais tempo do que pensa, mas menos do que supõe. As escolhas que você faz nesta década do meio ecoam mais alto do que qualquer coisa antes ou depois.
Escolha deliberadamente. Construa conscientemente. Lidere autenticamente.
As notas sobre fim de carreira podem esperar. Ainda não chegamos lá.